Vorrei iniziare dicendovi quanto sia un privilegio trascorrere un po’ di tempo con voi questo pomeriggio, dato il momento che stiamo vivendo, non solo nei nostri Paesi, nelle nostre società, ma davvero come comunità globale, nell’era dell’intelligenza artificiale. Mai come oggi l’essere educatori è stato così importante per il nostro futuro, e mai come oggi è stato così impegnativo e difficile.
Io stesso sono un educatore, insegno all’università. Ma voi a scuola avete di gran lunga il lavoro più impegnativo.
E desidero esprimere il mio massimo rispetto per il lavoro che state svolgendo; è un vero privilegio trascorrere un po’ di tempo con voi. E quello che spero di fare è di essere utile per il lavoro che state facendo, sia come educatori, ma anche come dirigenti scolastici in questo particolare momento in cui ci troviamo.
Ho lavorato con il gruppo OCSE Education e con diversi Paesi e sistemi scolastici per favorire l’human flourishing. Attraverso quel lavoro e anche attraverso il mio lavoro di educatore, sono stato coinvolto in molti tipi di cambiamento di sistema in diversi sottosistemi sociali. Ma negli ultimi anni mi sono reso conto di quanto sia significativo il momento che sta vivendo l’istruzione e, andando avanti, il lavoro che state facendo per ripensare e rimodellare l’istruzione, diventerà un punto centrale molto più importante anche per il mio lavoro.
Mettendo per un momento da parte questo contesto personale, vorrei condividere con voi un po’ della mia esperienza professionale sul cambiamento dei sistemi, sulla leadership dei sistemi, e sull’evoluzione del pensiero sistemico.
Perché così tante persone oggi parlano di pensiero sistemico e cambiamento dei sistemi? Il pensiero sistemico consiste essenzialmente in un modo più profondo di vedere, di guardare la realtà. E questo, ovviamente, nell’era dell’intelligenza artificiale è oggi più importante che mai. Quindi vorrei introdurvi all’essenza e all’evoluzione del pensiero sistemico e del cambiamento dei sistemi.
Permettetemi di condividere due immagini, che rappresentano due metafore diverse su come possiamo applicare il pensiero sistemico alla nostra situazione attuale.
La prima l’avete vista molte volte: è il modello dell’iceberg. L’11% dell’iceberg è visibile sopra la linea di galleggiamento, ma l’altro 89% è rilevante se si vuole davvero cambiare un sistema. Quando guardiamo la realtà attuale da una prospettiva di sistema, cosa vediamo oggi? Vediamo che creiamo collettivamente dei risultati che nessuno vuole. Si parla di policrisi, e ci sono una varietà di sintomi, ma ovunque andiamo, ricorrono queste tre grandi tipologie di crisi: tutte le questioni ambientali come il cambiamento climatico, di cui sappiamo molto; poi ci sono le questioni sociali come la disuguaglianza, la povertà o la polarizzazione e in alcuni casi, persino la guerra, una violenza tra gruppi; e, al terzo posto, abbiamo una questione interiore dell’essere umano che a volte viene definita una pandemia di salute mentale. E il modo in cui si manifesta, secondo la mia esperienza è questo: un’illusione di irrilevanza. È quella sensazione che si riscontra in molti giovani oggi, che dicono: “La crisi climatica, la polarizzazione e tutto il resto, forse è troppo tardi per fare qualcosa, qualunque cosa io faccia o non faccia non cambia nulla, è piú grande di me”. Questo è ciò che chiamo l’illusione di irrilevanza.
Vi do due cifre a riguardo: il 68%, due persone su tre in tutto il mondo, secondo il Rapporto sullo sviluppo umano del 2024, oggi affermano, secondo il Rapporto sullo sviluppo umano dell’Human Development Report 2024, di sentire una perdita di agency collettiva. Ciò significa sentono che la loro voce non ha nessun impatto su che ciò che accade nelle loro istituzioni, nelle loro comunità, nei loro Paesi, e che tutto questo non ha niente a che fare con ciò che vorrebbero vedere realizzato.
Inoltre, più di due persone su tre affermano anche che sarebbero disposte a mettersi in gioco in prima persona per dare un contributo per un futuro migliore, il 69% delle persone nel mondo afferma che sarebbe disposto a sacrificare parte del proprio reddito personale per combattere il cambiamento climatico.
Se si osservano questi due numeri, simili, è come se due persone su tre dicessero: “Mi piacerebbe dare un contributo personale per essere parte di una storia diversa del futuro… ma non so come, la mia voce non conta affatto”.
Questi due numeri sono il punto in cui, come educatore, ammetto di aver fallito. Perché a che cosa serve l’istruzione? Ad attivare l’azione, aumentando la capacità di fare la differenza. Eppure, questo è qualcosa che si sta rapidamente perdendo nel momento in cui viviamo.
Sono sicuro che questi problemi di salute mentale, il senso di depressione collettiva che molti giovani provano, non vi siano estranei.
Cosa c’entra questo con il pensiero sistemico? Ebbene, da una prospettiva sistemica, è vero il principio teorizzato da Ilya Prigozhin, premio Nobel per la chimica che afferma: quando un sistema è lontano dall’equilibrio, piccole isole di coerenza in un mare di caos hanno la capacità di elevare l’intero sistema a un ordine superiore. È un equilibrio dinamico in cui, in alcune situazioni, piccole differenze possono avere un impatto enorme, a seconda che un sistema sia incline a muoversi in una direzione o in un’altra.
Molti ritengono che oggi ci troviamo a un punto di biforcazione del nostro sistema globale. E questa è una citazione che uso come educatore per sottolineare l’importanza di ognuno di noi, non solo per ciò che facciamo, ma anche per come siamo presenti e prestiamo attenzione.
Il mio background professionale e il mio campo di attività sono l’apprendimento organizzativo e il cambiamento. Quando sono entrato in questo campo al MIT, più di 25 anni fa, una delle prime cose che ho imparato e che costituisce il fondamento di tutto il mio lavoro, è un’intuizione così semplice, così ovvia, che quasi mi imbarazza chiamarla intuizione eppure spesso viene trascurata.
Si tratta di una sorta di distinzione tra due fonti di apprendimento e di leadership. Una fonte è il passato e l’altra è il futuro emergente.
Se si osservano tutte le nostre forme di apprendimento istituzionalizzato, non solo a scuola, ma anche nell’istruzione superiore, nelle organizzazioni, il modo in cui si gestisce la formazione e così via, praticamente tutto si basa sulla prima fonte: si impara riflettendo sulle esperienze del passato.
Eppure, nello studio in cui ho intervistato 150 innovatori che hanno creato innovazione e cambiamento profondi nel loro campo, nel business, nella società, nella cultura, nella tecnologia, ciò che ho imparato è che i veri innovatori operano su una fonte diversa ed è ciò che io chiamo futuro emergente. E quando uso la parola futuro e futuro emergente, intendo qualcosa di leggermente diverso da come potreste averla sentita usare e impiegare in precedenza.
Mi spiego. Spesso, quando le persone usano la parola “futuro”, si riferiscono a qualcosa che non è qui e ora. Qualcosa di lontano, nel 2050, 2070, non so, qualcosa che non è qui, forse è in qualche altro posto, con altre persone. Quello che ho imparato dagli innovatori è che è praticamente l’opposto di tutte queste cose.
La lezione più importante che ho tratto dagli innovatori è che il futuro è qualcosa che è proprio qui, proprio ora. Ed è qualcosa che sta guardando me. Ciò che ha davvero guidato la storia più profonda del loro percorso di innovatori, è questo: si sentono connessi a una possibilità. Ed è questo ciò che intendo con “futuro emergente”. È una possibilità che mi sta guardando e dipende da me che si manifesti, non è qualcosa di astratto là fuori. Questo è il viaggio più profondo della storia dell’innovatore. E quando l’ho sentito e ne ho visto il potere , e quando ho anche ricordato situazioni nella mia vita che risuonavano profondamente con questo, la mia domanda principale è diventata: che cosa serve per imparare a prendere una direzione dal futuro emergente? Come funziona? Come si rende accessibile su larga scala? E quello che ho imparato è che ci vuole un viaggio sia esteriore che interiore. È un viaggio che essenzialmente va oltre il riprodurre gli schemi del passato.
È così che ha sempre funzionato, ci basiamo su memorie condivise di cose che ci si lascia alle spalle. Mentre ciò verso cui ci si muove può essere riassunto come un viaggio in tre movimenti.
Movimento numero uno: osservare, osservare, osservare. Connettersi a ciò che accade intorno a sé andando ai margini del sistema, guardando con occhi nuovi, percependo in qualche modo sul campo e ascoltando con la mente e il cuore spalancati. In sostanza, uscire dalla propria bolla e immergersi davvero nei luoghi di maggior potenziale.
Movimento numero due: ritirarsi e riflettere. È una sorta di spazio di profonda comprensione. Ritirarsi a riflettere e permettere alla conoscenza interiore di emergere collegandosi alle nostre fonti più profonde di conoscenza e indagando su domande, tra cui: chi sono io davvero? Qual è la mia più alta possibilità futura? Questo è ciò che intendo con il capitale personale. E qual è il mio lavoro? Perché sono qui? Qual è, in un certo senso, la mia passione? Qual è quella storia del futuro, che mi riporta alle origini, di cui voglio far parte?
E poi, movimento numero tre, quando spuntano un paio di idee, invece di discuterne all’infinito, esplori il futuro agendo. È un po’ come una rapida prototipazione . Fai qualcosa molto velocemente, generi feedback, e poi rivedi l’idea iniziale. È così che 20 anni fa descrivevo questo processo come il processo “U”. seguendo questo schema, che va dall’approfondimento alla sperimentazione, essenzialmente, e all’apprendimento attraverso l’azione.
Oggi descriverei lo stesso processo con sole tre parole: attenzione, intenzione, agency. L’attenzione, se veramente approfondita, dà origine all’intenzione, dà origine al nostro senso della storia del futuro di cui vogliamo far parte. E l’intenzione, il mio senso di scopo, se veramente chiarita, inizia a catalizzare l’agency.
Quindi, ciò che sto cercando di dire è che , come educatori e leader, il nostro lavoro non è solo esteriore, ma richiede che ci impegniamo in un lavoro interiore.
E ne ho avuto conferma parlando con professionisti come voi. La persona che vedete parlare, nella foto, è un ex CEO della Hanover Insurance, che dopo aver guidato molti episodi di cambiamento trasformazionale, alcuni dei quali di successo, altri meno, ha riflettuto sul proprio percorso e ne ha tratto delle conclusioni. Il successo di un intervento, ha detto, dipende dalla condizione interiore di chi interviene.
Quindi il successo di ciò che faccio come educatore o come leader dipende dal luogo interiore da cui opero. E quando l’ho sentito, ho pensato: “Wow, giusto, non sta parlando solo dei risultati, del cosa, e non solo del come, dei processi che usiamo”. Sta parlando di una dimensione invisibile della leadership, che ha a che fare con le fonti più profonde dalle quali agiamo, il luogo interiore da cui operiamo.Qual è questa dimensione? È la qualità della nostra attenzione, la qualità del nostro ascolto, della nostra presenza, il modo in cui siamo presenti in una situazione.
E questo mi ha davvero aperto gli occhi. All’inizio non sapevo nemmeno cosa intendesse con questo “luogo interiore”. Oggi, a distanza di 20 anni, descriverei questo luogo interiore da cui possiamo agire in termini di queste tre capacità: la nostra capacità di aprire la mente, di aprire il cuore e di aprire la volontà, ovvero la nostra capacità di accedere alla curiosità, con compassione e coraggio.
Ora voglio darvi un esempio pratico per spiegare che cosa intendo quando dico che ciò che conta è il luogo interiore da cui agite.
Conosciamo tutti molto bene che l’ascolto ha vari livelli, sempre gli stessi quattro.
Il primo livello è non ascoltare davvero. È un tipo di ascolto basato sull’abitudine.
Come quando sei in una riunione con i colleghi e tutto ciò che viene detto conferma esattamente ciò che ti aspettavi di sentire, giusto? Tutti abbiamo questo tipo di riunioni. Ciò che cogli da quella conversazione è ciò che già sapevi, non è né un bene né un male ma se fosse l’unico livello di ascolto sarebbe un problema.
Il livello due è l’ascolto fattuale, che consiste nell’accedere a dati che smentiscono le proprie convinzioni, nel sentire o vedere qualcosa di nuovo, di inaspettato.
La scienza ci insegna come farlo bene, ascoltando con mente aperta, con vera curiosità, spingendoci verso ciò che non conosciamo. Questo va bene per la scienza, ma nel mondo odierno di cambiamenti complessi, non è abbastanza.
Penso che come educatori, come insegnanti, ma anche come dirigenti, sovrintendenti e leader di sistema, dobbiamo sviluppare la padronanza di altri due livelli di ascolto.
Il terzo livello è l’ascolto empatico, o l’ascolto dall’interno, che consiste nel vedere la situazione attraverso gli occhi di un’altra persona. Sappiamo come farlo, possiamo farlo come esseri umani.
Ad esempio, si ascolta la storia di qualcun altro , ci si sintonizza davvero su quella storia. È mettersi nei panni dell’altro. E questa è, ovviamente, una forma davvero avanzata di insegnamento. Tutti i grandi educatori hanno elevate capacità in questo senso.
Ma poi c’è un quarto livello, quello che chiamiamo ascolto generativo. Richiede di accedere ai nostri sentimenti come organi di percezione, come al livello tre, ma dobbiamo anche essere in grado di lasciare spazio affinché emerga qualcosa di nuovo. C’è una sorta di momento sottile in cui si lascia andare qualcosa di vecchio e ci si apre a ciò che ancora non conosciamo, permettendo a qualcosa di nuovo di emergere. Immaginate di ascoltare un grande mentore. Quando hai una grande conversazione con il tuo coach, ne esci in modo diverso da come ci sei entrato. Con più energia, non con meno. E ti senti connesso a una possibilità che forse ora puoi iniziare a realizzare o a cui puoi avvicinarti, senti che è più reale e più alla tua portata.
È quando in una conversazione si entra in un flusso co-creativo e alla fine della conversazione c’è qualcosa che all’inizio non c’era. Qualcosa è venuto alla luce grazie alla co-creatività. Questi sono i quattro diversi livelli di ascolto e hanno quattro livelli di risultato molto diversi.
Da una parte c’è la situazione nota mentre nell’altra sta nascendo qualcosa di nuovo, che incontra il futuro nel momento presente. E ciò che li differenzia è essenzialmente il luogo interiore da cui operiamo. In un certo senso, ha a che fare con l’uso della mente aperta, del cuore aperto e della volontà aperta, che è la nostra capacità di lasciar andare il vecchio e accogliere il nuovo, come un organo di percezione, di connessione e di sintonia con una situazione.
Questo è un esempio di come un cambiamento del luogo interiore da cui operiamo come leader possa portare a risultati davvero significativamente diversi.
Lasciatemi concludere riassumendo ciò che abbiamo imparato in termini di pensiero sistemico e poi passiamo brevemente a una seconda immagine su come questo pensiero si sia evoluto. Per riassumere la prima parte, ci sono tre o quattro insegnamenti principali che possiamo trarre.
Il primo, e sono sicuro che vi risuonerà familiare, è che non si può cambiare un sistema a meno che non si trasformi la mentalità delle persone che mettono in atto il cambiamento. In una nuova struttura, con le stesse persone e la stessa vecchia mentalità, creeremo gli stessi problemi. Lo sappiamo tutti.Allora la vera domanda è: come si fa? E questo è il secondo punto: non si possono trasformare le mentalità o la coscienza a meno che non si faccia in modo che un sistema veda e percepisca se stesso. Bisogna guardarsi allo specchio. E lo sappiamo tutti dalle nostre esperienze personali, ma è vero e applicabile anche a livello di sistema.
E terzo, non si può realizzare o concretizzare il futuro a meno che non lo si percepisca, lo si renda presente, ci si connetta con esso nel momento attuale e si incarnino quelle possibilità.
Bisogna essere il cambiamento che si vuole vedere e penso che questo sia particolarmente vero per noi educatori. Se vogliamo cambiare la situazione, il punto di leva più grande che abbiamo è che dobbiamo percepire, rendere presente e incarnare il cambiamento che vogliamo vedere.
Ma non si può fare nessuna di queste cose se non si ha una struttura di supporto che offra strumenti, pratiche e spazi sicuri.
La leadership per un educatore è usare l’aula, per rendere disponibili questi strumenti, queste pratiche e questi spazi.
Ma per un dirigente di sistema consiste nel creare le strutture di supporto che consentano ai dirigenti scolastici e agli educatori del proprio sistema educativo di migliorare effettivamente le loro capacità.
Le strutture di supporto sono un punto di leva che spesso oggi manca, non solo nelle scuole, ma in tutti i sistemi scolastici.
Questa prima immagine che ho condiviso è una sorta di modello dell’iceberg. Ma volevo concludere con una breve anteprima del prossimo capitolo del pensiero sistemico.
Il modello dell’iceberg è stato utilizzato per 100 anni nel pensiero sistemico e nella teoria della complessità. E ho sempre pensato: “Ok, dopo 100 anni, forse è giunto il momento di proporre qualcosa di nuovo che sia più orientato al nostro momento attuale. Che sia davvero più applicabile all’unicità del momento che stiamo vivendo”.
E la fonte di ispirazione per me è stata la fattoria in cui sono cresciuto. I miei genitori, quasi 70 anni fa, quando erano giovani, hanno trasformato quella fattoria di famiglia dall’agricoltura convenzionale all’agricoltura rigenerativa, biodinamica.
Crescendo in un posto del genere, la cosa principale che ho imparato da mio padre è stata questa: che la qualità di tutto ciò che cresce sopra il suolo è una funzione della qualità del suolo.
Per mio padre questo riguardava le radici, il suolo, perché è lì che si trova il vero capitale. Oggi, a migliaia di chilometri di distanza dalla fattoria, e molti decenni dopo, per me vale la stessa cosa.
Solo che nel nostro caso non si tratta del campo del contadino, ma del campo sociale. E come il campo della fattoria, anche il campo sociale ha due parti principali: i sistemi sociali, ovvero le cose tangibili e osservabili, e il suolo sociale, che è la qualità della nostra consapevolezza e la qualità delle nostre relazioni.
E proprio come il contadino ha bisogno di attrezzi per coltivare il terreno, l’aratro o il vomere, anche noi contadini del campo sociale – ovvero tutti i leader e tutti gli educatori– abbiamo bisogno di attrezzi sotto forma di pratiche. Ed è proprio questo che abbiamo sviluppato e su cui abbiamo lavorato, e penso che in parte sia ciò che anche voi state facendo: pratiche come l’ascolto, e l’approfondimento di quell’ascolto fa tutta la differenza.
Lo ripeto ancora una volta: quando un sistema è lontano dall’equilibrio, piccole isole di coerenza in un mare di caos hanno la capacità di elevare l’intero sistema a un ordine superiore. È in questo modo che dobbiamo pensare al nostro ruolo come educatori, come insegnanti, come presidi. Penso che il nostro contributo alla Scuola del Futuro sia quello di un’isola di coerenza. È una sorta di luogo in cui creiamo, è un campo sociale generativo in cui mettiamo in atto le condizioni che consentono di praticare, affinare e approfondire quelle pratiche di coltivazione del terreno sociale così cruciali nell’era dell’IA.
Ci sono molte forme diverse di apprendimento, come il dialogo o cicli di riflessione approfondita, ma l’essenza di tutto è davvero semplice.
Per concludere, dal mio punto di vista, il futuro dell’apprendimento e della leadership ha a che fare con l’approfondimento della vostra attenzione, spostandola dai sistemi sociali, le cose tangibili, i nostri programmi di studio, i nostri risultati di apprendimento e così via, alle cose intangibili come la qualità della consapevolezza, la qualità delle relazioni, e vi ho fatto l’esempio della qualità dell’ascolto.
Ora per stimolarvi ecco alcune domande su come ciò che ho condiviso possa essere applicato alla vostra situazione.
- Guardando la vostra scuola attraverso la lente del terreno sociale, ovvero la lente delle qualità delle relazioni e della consapevolezza, cosa notate?
- Quando avete sperimentato isole di coerenza o campi sociali generativi? In quali momenti?
- E, cosa più importante, quali pratiche possono aiutarvi a creare queste condizioni di coerenza nel mondo attuale, che spesso è un contesto di disgregazione e caos?
