Il sistema del semaforo

A proposito dell'uso dei dati vorrei raccontarvi di una mia visita alla Fiat di Torino, dove mi sono recato per intervistare vari dirigenti per un nuovo libro che sarà pubblicato fra poco. I dirigenti, come nella maggior parte delle industrie, tengono costantemente monitorati i processi che avvengono nell'azienda. Per farlo utilizzano i colori del semaforo: il verde per soddisfacente, il giallo per attenzione, il rosso per insoddisfacente, occorre intervenire subito.

Questo sistema del semaforo è in vigore in molti Paesi ed è anche applicato agli studenti in Canada e in Inghilterra.

Vi potrei fare tantissimi esempi di scuole dove si trova affissa una tabella con i nomi degli studenti, accanto a ciascuno dei quali c'è un pallino o verde, o giallo, o rosso. La tabella viene aggiornata ogni settimana. E' veramente sconvolgente vedere l'aggiornamento settimanale di questi dati.

La buona notizia, in questo sistema abbastanza scioccante, è che quando funziona bene, gli insegnanti si incontrano ogni due o tre settimane per analizzare le tabelle e riesaminare la situazione di ciascuno studente. Ogni insegnante è responsabile di tutti gli studenti della scuola, non solo dei propri, per esempio gli insegnanti di prima elementare si sentono responsabili anche dei risultati degli alunni di quinta. Quando i dati sono usati bene, si crea un dialogo sulla situazione reale degli alunni che consente di predisporre azioni rapide per evitare che rimangano indietro. Insomma si agisce con tempestività per eliminare tutti i “semafori rossi” e non solo.

In conclusione i dati non vi danno la soluzione, ma sono la premessa per la ricerca delle soluzioni per ciascuno studente, che saranno collegialmente valutate e prese.

Il capitale decisionale consiste dunque nella capacità di giudicare e assumere collegialmente decisioni pertinenti in situazioni complesse. La responsabilità delle decisioni deve essere sempre condivisa, aperta ai feedback e improntata alla trasparenza.

La carriera

Il capitale decisionale si crea negli anni, in molti anni. Il canadese Malcom Gladwell quantifica in almeno 10.000 ore il tempo necessario per assimilare tutto ciò che serve per padroneggiare una professione.

Le ricerche in Inghilterra, in Canada e in California, in particolare, hanno confermato questi dati. Hanno infatti dimostrato che mediamente gli insegnanti raggiungono il top delle loro prestazioni verso gli 8 o 10 anni di insegnamento, e, a quel punto, i docenti hanno insegnato per 10.000 ore! Ovviamente questo numero può variare a seconda dei sistemi scolastici, ma la media è quella. Il livello raggiunto viene di norma mantenuto fin verso i 20 anni di servizio, poi inizia la curva discendente.

•  bisogna mantenere i buoni insegnanti in servizio almeno fino al raggiungimento dell' 8° o del 10° anno, perché è a quel punto che si otterrà un ritorno sull'investimento fatto per la loro preparazione. Perché questo accada bisogna creare le condizioni perché rimangano;

•  bisogna concentrarsi sulla fascia temporale mediana fra gli otto e i vent'anni di carriera. Di solito è il momento in cui gli insegnanti sono lasciati soli, perché ci si concentra su quelli che sono all'inizio della carriera e su quelli che hanno problemi alla fine.

Quelli al centro, visto che se la cavano da soli, vengono dimenticati. Ma non va bene. Diventeranno come il figlio di mezzo, oppure come lo studente silenzioso in classe: i più dimenticati, i più trascurati.

Ma è proprio al centro, quando sembra che tutto vada bene, che si comincia a perdere gli insegnanti e se lasciati a loro stessi, saranno quelli che avranno maggiori problemi alla fine della carriera.

Problemi che per molti insegnanti non sono dovuti all'anzianità, alla stanchezza oppure ad altri problemi legati alla loro vita privata, ma al fatto che professionalmente non hanno avuto sufficienti stimoli, non è stata data loro nessuna opportunità di crescita professionale. Mentre è proprio al centro della carriera che bisogna offrire nuove opportunità.

Occorre pertanto mettere in essere diverse strategie.

Eccone alcune.

a)  Costruire una diversa struttura della carriera e percorsi professionali con più chiare definizioni di leadership. Per fare un esempio a Singapore ci sono tre percorsi di carriera a cui un insegnante può aspirare e per i quali ci si può preparare in servizio sotto la guida del dirigente scolastico o di personale del ministero: 1) Master teacher, 2) Administrative leaderhip, 3) Senior specialist. Non dico di imitare ovunque questo schema, ma è un esempio di come si possa incentivare e diversificare la carriera docente.

b)  Offrire periodi sabbatici, di cui gli insegnanti possano usufruire dopo un certo numero di anni di servizio, per fare esperienze all'estero o ulteriori fasi di studio (in Australia tutti lavoratori della Pubblica Amministrazione sono costretti un periodo sabbatico ogni 10 anni!).

c)  Seguire il costume vigente nell'Esercito, ossia la creazione di piani flessibili di prepensionamento dopo 20-25 anni di servizio, dando la possibilità di intraprendere un'altra carriera.

SOLUZIONI PER IL CAPITALE DECISIONALE

• 10.000 ore di pratica

• Stimolare e sfidare nuove esperienze, in particolare a metà carriera

• Prevedere nuove attività come quella di mentore e di guida

• Strutturare percorsi di carriera per nuove forme di leadership

• Intensificare lo sviluppo professionale attraverso periodi sabbatici e di studio

• Analisi fra pari del lavoro svolto
• Ricompense per progetti collettivi

Per poter contare su un buon capitale professionale, bisogna far sì che insieme si sviluppino tre fattori: il capitale umano, che comporta attrarre gli insegnanti migliori, il capitale sociale, che richiede di favorire il lavoro in team e la fiducia reciproca, il capitale decisionale, che sollecita un investimento su tutta la carriera degli insegnanti perché sviluppino capacità di giudicare e assumere decisioni.