UNESCO
FORUM DEL CONSIGLIO DELL'IBE
(International Bureau of Education - Ufficio Internazionale dell'Educazione)

“QUALI SCENARI PER L’EDUCAZIONE/FORMAZIONE
DEI GIOVANI, OGGI E DOMANI?”
29-31 Gennaio 2003

SEI SCENARI DELLA SCUOLA DEL FUTURO
David Istance, OCSE/CERI

L’OCSE ha prefigurato sei scenari della scuola del futuro (OCSE, Quali Scuole per il Futuro?, 2001) e li ha raggruppati in tre categorie – due descritte come “il tentativo di mantenere lo status quo”(nota 1), due come “ri-scolarizzazione” o rilancio della scuola, e due come “de-scolarizzazione”

Se è vero che nessuno di questi scenari emergerà mai in forma pura, essi servono comunque a chiarire opzioni, valori e alternative.

Scenari 1.a e 1.b:
“Tentativo di mantenere lo status quo”

Negli scenari dello “status quo”, i sistemi esistenti mantengono anche in futuro le loro principali caratteristiche, o per scelta pubblica o per incapacità di realizzare cambiamenti sostanziali.
Nello scenario 1.a, il futuro si sviluppa come graduale evoluzione del presente, e i sistemi scolastici rimangono forti.
Nello scenario 1.b, si registra una forte crisi del sistema innescata dall’acuta penuria di insegnanti.

Scenario 1.a:” Permangono i sistemi scolastici burocratici”

Questo scenario prevede la continuazione di potenti strutture burocratiche, che premono per mantenere l’uniformità del sistema, e manifestano una grande resistenza a cambiamenti radicali. Le scuole rimangono istituzioni a sé stanti, gestite attraverso complessi meccanismi amministrativi.

Crescono le critiche dei politici e dei media nei confronti di questi sistemi, ma ciò nonostante permane una profonda resistenza nei confronti di trasformazioni sostanziali. Molti infatti temono che sistemi alternativi non siano in grado di svolgere compiti ritenuti fondamentali come la custodia e la socializzazione, la funzione cognitiva e l’assegnazione dei diplomi, oltre che l’offerta di pari opportunità.

Governo:
Il governo dell’istruzione rimane accentrato a livello nazionale, oppure, nei sistemi federali,a livello di singoli stati (es. USA) o di singole province (es. Canada), anche se esigenze di maggiore efficienza spingono a sperimentare una ridistribuzione del potere tra i vari livelli. Sotto queste spinte le autorità centrali, pur opponendo una forte resistenza, sono costrette a cedere parte del loro potere. Premono in questa direzione una serie di motivi quali l’ autonomia scolastica, il decentramento verso le comunità locali, i crescenti interessi del “mercato” nei confronti dell’istruzione, e la sempre maggiore globalizzazione.

Leadership e management:
In questo scenario sono richieste grandi capacità sia di management che di leadership.

Occorrono forti competenze amministrative per fare fronte alle richieste della burocrazia e notevoli abilità nel gestire una serie di “diritti acquisiti” da diverse componenti che si pongono sempre più in contrasto gli uni con gli altri a causa della scarsità di risorse. Le risorse sono insufficienti sia per le funzioni già consolidate, sia, ancor di più, per i nuovi compiti che le scuole devono continuamente affrontare.
I dirigenti sono chiamati a “rendere conto” del loro operato, e questo richiede un enorme dispendio di tempo e di energie.

Siccome permangono grandi differenze nella qualità dell’edilizia scolastica e delle infrastrutture ci sono lotte e diatribe che richiedono la capacità di conciliare interessi economici contrastanti: quelli per l’edilizia e le infrastrutture da un lato e quelli per altri settori dell’istruzione dall’altro.

Reti :
Le reti costituiscono una caratteristica di questo scenario; sono attivate da persone motivate e da gruppi che comunicano fra loro per condividere possibili soluzioni. Ci sono programmi pilota che ricevono specifici finanziamenti da parte dell’amministrazione, ma la natura gerarchica del sistema burocratico si scontra con il funzionamento delle reti, e poiché i livelli di motivazione necessari non sono generalizzati, le reti sostenute da fondi aggiuntivi finiscono per scomparire al termine del programma finanziato. L’amministrazione scolastica, centralizzata e burocratica, lega infatti il sostegno economico a una serie di procedure e progetti e quando questi si concludono l’attività di rete tende a svanire con loro.

 

Scenario 1.b " L’esodo degli insegnanti- lo scenario del “collasso” ”

In questo scenario si prevede una forte crisi dovuta alla mancanza di insegnanti, la quale risulta refrattaria a tutte le risposte politiche di tipo convenzionale.

La crisi è innescata dal rapido invecchiamento della professione, una professione esacerbata dal basso morale degli insegnanti, attratti da più appetibili opportunità di lavoro.Irrealistica risulta l’attribuzione di consistenti miglioramenti economici per attirare e trattenere gli insegnanti, poiché questo comporta investimenti enormi e insostenibili, considerato l’elevatissimo numero di insegnanti necessari a far funzionare l’apparato dell’istruzione. In ogni caso i tempi necessari per vedere gli effetti di tali misure sarebbero lunghissimi. Questa crisi presenta grandi disparità a seconda delle aree socio-geografiche e delle diverse discipline d’insegnamento. Gli esiti possono essere molto diversi : ad un estremo un circolo vizioso di tagli e conflitti; all’altro estremo strategie di emergenza capaci di stimolare innovazioni radicali e cambiamenti complessivi.

Governo:
La crisi rafforza in un primo tempo il potere centrale, chiamato a svolgere nuovi compiti per fronteggiare la situazione. Successivamente questo tende ad indebolirsi, di fronte alla difficoltà di risolvere la crisi. Le comunità dove non si registrano gravi carenze di insegnanti cercano di proteggersi e di ampliare la loro autonomia nei confronti delle autorità nazionali. E’ possibile un’ intensificazione degli interessi delle aziende e dei media nel mercato dell’istruzione.

A livello internazionale, si prevede un aumento della cooperazione tra i Paesi con l’organizzazione di una sorta di “compra-vendita” di insegnanti qualificati, anche fra Nord e Sud. Queste iniziative possono però fallire nel caso di carenze generalizzate o nel caso in cui troppe nazioni competano per gli acquisti

Leadership e management:
Si manifestano le stesse caratteristiche dello scenario 1.a , ma in questo caso sintetizzabili in termini di

“ management di crisi”, che si estende dai sistemi ai singoli manager locali e leader di scuola. Nelle aree che più di altre si sono salvate dal “collasso” si assiste allo sviluppo di una mentalità da fortezza .

Appare molto probabile che in queste condizioni si restringano gli investimenti per le infrastrutture scolastiche , dal momento che i fondi devono essere sempre più dirottati sui salari, nello sforzo di attirare il maggior numero possibile di insegnanti.

Laddove il “collasso” porta ad ulteriori tagli e conflitti, si acuisce la presenza del “management di crisi”, laddove invece le strategie di emergenza hanno successo, con forme d’innovazione e di cambiamento, si ha l’ emergere di nuovi quadri di manager e leader .

Reti:
In questo scenario si sviluppano di necessità reti e partenariati. Le stesse reti, però, anziché essere indirizzate alla condivisione del sapere professionale finiscono per concentrare tutti gli sforzi sui bisogni di sopravvivenza, spinte in questo dal management di crisi. La direzione che assumerà questo scenario- tagli o dinamismo- definirà la collocazione delle reti: marginale nel primo caso, critica nel secondo.

Scenari 2.a e 2.b:
"Rilancio della scuola"

Gli scenari della “ri-scolarizzazione” o “rilancio della scuola” vedono grandi investimenti e diffusi riconoscimenti per le scuole e i loro risultati, compresi quelli per i professionisti dell’istruzione. Una forte priorità viene data sia alla qualità che all’equità. Nello scenario 2.a l’attenzione è soprattutto concentrata sulla socializzazione e sulle scuole-comunità, in parziale contrasto con il più forte orientamento verso gli aspetti cognitivi dello scenario 2.b.

Scenario 2.a " Le scuole come centri della socializzazione “

Le scuole in questo scenario si propongono come il più efficace baluardo contro la frammentazione sociale, familiare e della comunità. Assumono consistenti compiti collettivi e comunitari, condividendo ampie responsabilità con gli altri corpi sociali, sviluppano istituti di istruzione terziaria e permanente, e si fondano su di un elevato professionalismo degli insegnanti. Sono previsti ingenti sostegni finanziari per garantire ambienti di apprendimento di qualità e ampi riconoscimenti agli insegnanti e alle scuole.

Governo :
In questo scenario è esaltata la dimensione locale nell’assunzione delle decisioni e delle iniziative, in un contesto comunque di un’autorità nazionale forte, specialmente nel caso di comunità con un debole capitale sociale e scarse infrastrutture. Non si tratta semplicemente di spostare poteri e gerarchie esistenti dall’alto al basso, ma di creare vere e proprie forme di governo nuovo, dando maggiore voce a gruppi, imprese ecc… La questione cruciale è costituita dal pilotaggio “macro”. Gli scambi a livello internazionale si pongono come la caratteristica prevalente di questo scenario, ma il controllo sovranazionale viene esercitato attraverso linee guida più che attraverso dettagliate regolazioni.

Leadership e management:
In questo scenario il management è complesso. La scuola diventa il centro di un dinamico scambio fra gruppi, comunità e attori dell’insegnamento, una casa a porte aperte e muri bassi, dove i

programmi ufficiali di apprendimento si integrano con un’ampia gamma di altre attività. La leadership diventa più distribuita e collegiale. Strutture di sostegno a livello locale, nazionale e internazionale, facilitano il management di questo scenario, compreso il management delle infrastrutture, su cui si riversano maggiori investimenti, in parte mirati a migliorare la qualità delle infrastrutture e delle attrezzature e in parte volti ad estendere la quantità e la qualità delle funzioni sociali che la scuola è chiamata a svolgere

Reti:
In questo scenario gli interessi della comunità- linguistici, culturali, professionali, geografici – trovano una fortissima espressione nella scuola, che assume un grande spazio nel promuoverli e soddisfarli.

In tale contesto fioriscono le reti e la cooperazione, sia come espressione dei diversi interessi della comunità ( come nello scenario 3.a) sia come nuove modalità di governo ( come nello scenario 2.b)

Scenario 2.b "Scuole come organizzazioni d’ apprendimento “

In questo scenario, le scuole si rivitalizzano intorno ad un’agenda che pone al centro la funzione cognitiva, una cultura di qualità, la sperimentazione, la diversità e l’ innovazione. Fioriscono nuove forme di valutazione e di verifica delle competenze. Le TIC sono ampiamente utilizzate insieme ad altri mezzi di apprendimento sia tradizionali che nuovi. La gestione della conoscenza occupa il primo posto, e la grandissima maggioranza delle scuole ben giustificano l’appellativo di “organizzazioni di apprendimento”. Si sviluppano estesi legami con l’istruzione terziaria e altre organizzazioni.

Governo:
L’assunzione delle decisioni è fortemente radicata nelle scuole e nella professione docente. Questo potere non è comunque esclusivo e autoreferenziale, considerato il potente coinvolgimento dei genitori, delle compagnie multinazionali e nazionali e dell’istruzione terziaria. Sono necessarie forti strutture di guida e infrastrutture di sostegno, specialmente in quelle comunità dove più deboli sono le risorse sociali. Reti internazionali di studenti e insegnanti diventano la norma. I Paesi che intraprendono la via indicata da questo scenario, attirano una grande attenzione a livello internazionale e si qualificano come “”leader mondiali”.

Leadership e management:
La leadership professionale sostituisce la gestione amministrativa degli scenari burocratici.

Nelle scuole-organizzazioni di apprendimento non ci sono gerarchie verticali ma strutture orizzontali, con squadre e reti che assumono molti dei compiti normalmente svolti da singoli individui. Convenzioni e criteri di qualità sostituiscono le forme più fiscali di valutazione/controllo, e laddove insorgono problemi di qualità vengono risolti, ai diversi livelli, attraverso forme di mediazione professionale. Come nel precedente scenario, ci sono molte strutture di supporto accessibili a tutti coloro che si impegnano nella scuola.

Per queste facilitazioni ed impianti, sono previsti grandi investimenti, in parte ottenuti attraverso partenariati con il settore delle aziende.

Reti:
Le reti, organizzate per competenze , comprese quelle specifiche degli insegnanti, costituiscono una caratteristica fondamentale di questo scenario. I modelli burocratici e gerarchici lasciano il posto a organizzazioni di rete orizzontali e collaborative, e si costituiscono numerosi partenariati con vari stakeholder.

La gestione e il governo dell’organizzazione scolastica si basano in larga misura sulla rete, con tutte le caratteristiche positive del professionalismo e del dinamismo, ma anche con tutti i potenziali problemi di instabilità e differenziazione a macchie.

Scenario 3.a e 3.b:
"De-scolarizzazione"

L’insoddisfazione di un’ampia gamma di attori conduce allo smantellamento più o meno profondo dei sistemi d’istruzione, anziché, come negli scenari 2, a miglioramenti dello status professionale e a generosi rifinanziamenti delle scuole.

Nello scenario 3.a prevalgono nuove reti di apprendimento, mentre nello scenario 3.b meccanismi competitivi di mercato.

Scenario 3.a "Reti di apprendimento e società di rete"

L’insoddisfazione nei confronti delle istituzioni scolastiche e l’emergere di richieste diversificate d’istruzione portano all’abbandono delle scuole in favore di una moltitudine di reti di apprendimento, il cui sviluppo viene accelerato dalle possibilità offerte da potenti ed economiche Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione (TIC). La de-istituzionalizzazione fino allo smantellamento dei sistemi scolastici costituisce una caratteristica dell’emergente “network society”. Varie voci, culturali, religiose e della comunità assumono un’importanza prioritaria nella socializzazione e organizzazione dell’apprendimento dei bambini, alcune sono a carattere locale, altre a distanza attraverso l’utilizzo delle reti .

Governo:
Questo scenario presuppone una sostanziale rimozione degli schemi di governo e di valutazione esistenti. Si rafforzano le dimensioni locali e internazionali a spese di quella nazionale- per esempio sono prevedibili nuove forme di accreditamento internazionale.

I ruoli delle autorità pubbliche si riducono alla regolazione del mercato, alla definizione dello spartiacque digitale e alla supervisione di ciò che rimane del sistema scolastico pubblico.

Questo scenario è definito quasi interamente dalla mancanza di strutture di governo.

Leadership e management:
Via via che il sistema si trasforma in reti interconnesse, autorità e leadership assumono un carattere sempre più diffuso. Molto di quanto è ora organizzato dalle autorità scolastiche e dalle scuole viene assunto dai singoli e dai gruppi d’interesse, che sviluppano propri progetti e metodi educativi. La gestione dell’istruzione invece di semplificarsi diventa estremamente complessa.

Il superamento delle strutture consolidate fa sorgere grandi aspettative nei confronti dei nuovi attori dell’istruzione, in particolare dei “mini-sistemi“, capaci di insegnare, agevolare, organizzare le risorse della comunità, di impegnarsi nei confronti dello sviluppo professionale, di gestire infrastrutture e risorse finanziarie. Lo smantellamento del sistema implica una sostanziale riduzione degli impianti e degli edifici scolastici, dal momento che il loro posto viene preso da organizzazioni di mercato come nello scenario 3.b. Assumono un ruolo importante le strutture private. Si pone il problema di gestire e utilizzare diversamente gli edifici esistenti o di venderli.

Reti:
Le reti definiscono e caratterizzano questo scenario in tutti i suoi aspetti, anche se, come si è visto, esse sono un elemento rilevante in tutti gli scenari, pur con modalità e forme diverse . In questo scenario non si trovano tutte le forme precedentemente discusse , quali ad esempio i collegamenti fra scuole, insegnanti e istituzioni dell’istruzione terziaria , dal momento che queste forme sono connesse ai sistemi scolastici esistenti in via di estinzione.

La caratteristica più spiccata di questo scenario sono i gruppi e i sistemi informali, che prendono il posto delle strutture educative formali.

Scenario 3.b "Estensione del modello di mercato”

Questo scenario prevede l’estensione delle attuali caratteristiche del mercato al settore dell’istruzione. Questo processo è alimentato dall’insoddisfazione dei “ consumatori ” in situazioni socio-culturali in cui l’istruzione è considerata più un bene privato che pubblico. Molte nuove agenzie vengono sollecitate a entrare nel mercato dell’apprendimento, incoraggiate da riforme strutturali dei finanziamenti, degli incentivi e delle regole.

Un fiorire di indicatori e di modalità di accreditamento si sostituiscono al monitoraggio pubblico diretto e alla regolazione del curricolo. Abbondano le innovazioni ma sono presenti anche dolorose fasi di transizione e l’approfondirsi delle disuguaglianze.

Governo:
Questo scenario che prevede il sostanziale smantellamento delle scuole e la creazione di un’ampia gamma di altri fornitori di istruzione per i giovani, comporta una drastica riduzione del ruolo dei poteri centrali e delle autorità della pubblica istruzione. A loro è riservata la funzione di regolazione del mercato, ma con un coinvolgimento diretto molto minore nel pilotaggio e monitoraggio.

E’ ipotizzabile l’emergere di agenzie di formazione e di accreditamento a livello internazionale , anche se ci sono molti attori, per la maggioranza privati, operanti a tutti i livelli- locale, nazionale, internazionale. E’ presente un’ampia gamma di stakeholder che hanno voce in capitolo nel governo dell’istruzione.

Leadership e management:
Mentre il modello amministrativo di management e leadership è dominante negli scenari 1.a e 1.b, e il modello professionale in quelli 2.a e 2.b, in questi ultimi due sono evidenti i modelli dell’impresa. Ma il management non si riduce completamente all’imprenditorialità poiché tutte le caratteristiche di management e leadership dei precedenti scenari sono necessari anche nel modello di mercato: acume amministrativo, management di crisi, coinvolgimento della comunità, gerarchia orizzontale e lavoro di squadra, leadership professionale e competenze polivalenti.

Si estendono i luoghi nei quali vengono esercitati management e leadership, con una centralità per le funzioni d’informazione e di guida, di definizione degli indicatori per la valutazione, d’interazione dinamica tra offerta e domanda di istruzione.

Vengono introdotti molti cambiamenti nelle proprietà, affitto e gestione delle strutture e infrastrutture.

Questo modello se da un lato produce soluzioni molto innovative, dall’altro può favorire una crescita delle disuguaglianze: ingenti risorse per l’istruzione in alcuni luoghi e infrastrutture fatiscenti in altri

Reti:
La varietà dei modelli organizzativi in questo scenario di “de-scolarizzazione” porta ad un fiorire di reti e di partenariati, che possono essere internazionali, nazionali o regionali, e alcuni tipicamente locali. Le reti sono presenti sia in aree in cui il mercato va male sia in aree in cui il mercato gode di ottima salute. Specialmente nel secondo caso, comunque, la partecipazione alle reti è guidata più da ragioni di competitività che da motivazioni altruistiche o educative.

nota 1: Sulla base dei commenti ricevuti dopo la pubblicazione del 2001, i sei scenari OCSE sono stati raggruppati in modo leggermente diverso, con l’inserimento nel primo gruppo ( “ continuazione dello status quo”) dello scenario del meltdown , e con la collocazione nell’ultimo gruppo (“de-scolarizzazione”) del “modello di mercato” . La versione qui presentata è quella aggiornata dopo i commenti.