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UNESCO
FORUM DEL CONSIGLIO DELL'IBE
(International Bureau of Education - Ufficio Internazionale dell'Educazione)
QUALI
SCENARI PER LEDUCAZIONE/FORMAZIONE
DEI GIOVANI, OGGI E DOMANI?
29-31
Gennaio 2003
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Questo documento riassume i punti principali della relazione
introduttiva svolta da David Istance (CERI/OCSE)
al Forum del Consiglio dell'IBE
tenutosi il 29-31 gennaio 2003 sul tema
Quali scenari per leducazione/formazione dei giovani, oggi
e domani?
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SEI
SCENARI DELLA SCUOLA DEL FUTURO
David Istance, OCSE/CERI
LOCSE
ha prefigurato sei scenari della scuola del futuro (OCSE, Quali
Scuole per il Futuro?, 2001) e li ha raggruppati in tre categorie
due descritte come il tentativo di mantenere lo status
quo(nota 1), due
come ri-scolarizzazione o rilancio della scuola, e
due come de-scolarizzazione
Se è vero che nessuno di questi scenari emergerà
mai in forma pura, essi servono comunque a chiarire opzioni, valori
e alternative.
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Scenari
1.a e 1.b:
Tentativo di mantenere lo status quo
Negli
scenari dello status quo, i sistemi esistenti mantengono
anche in futuro le loro principali caratteristiche, o per scelta
pubblica o per incapacità di realizzare cambiamenti sostanziali.
Nello
scenario 1.a, il futuro si sviluppa come graduale evoluzione del
presente, e i sistemi scolastici rimangono forti.
Nello
scenario 1.b, si registra una forte crisi del sistema innescata
dallacuta penuria di insegnanti.
Scenario
1.a: Permangono i sistemi scolastici burocratici
Questo
scenario prevede la continuazione di potenti strutture burocratiche,
che premono per mantenere luniformità del sistema,
e manifestano una grande resistenza a cambiamenti radicali. Le
scuole rimangono istituzioni a sé stanti, gestite attraverso
complessi meccanismi amministrativi.
Crescono
le critiche dei politici e dei media nei confronti di questi sistemi,
ma ciò nonostante permane una profonda resistenza nei confronti
di trasformazioni sostanziali. Molti infatti temono che sistemi
alternativi non siano in grado di svolgere compiti ritenuti fondamentali
come la custodia e la socializzazione, la funzione cognitiva e
lassegnazione dei diplomi, oltre che lofferta di pari
opportunità.
Governo:
Il
governo dellistruzione rimane accentrato a livello nazionale,
oppure, nei sistemi federali,a livello di singoli stati (es. USA)
o di singole province (es. Canada), anche se esigenze di maggiore
efficienza spingono a sperimentare una ridistribuzione del potere
tra i vari livelli. Sotto queste spinte le autorità centrali,
pur opponendo una forte resistenza, sono costrette a cedere parte
del loro potere. Premono in questa direzione una serie di motivi
quali l autonomia scolastica, il decentramento verso le
comunità locali, i crescenti interessi del mercato
nei confronti dellistruzione, e la sempre maggiore globalizzazione.
Leadership
e management:
In
questo scenario sono richieste grandi capacità sia di management
che di leadership.
Occorrono forti competenze amministrative per fare fronte alle
richieste della burocrazia e notevoli abilità nel gestire
una serie di diritti acquisiti da diverse componenti
che si pongono sempre più in contrasto gli uni con gli
altri a causa della scarsità di risorse. Le risorse sono
insufficienti sia per le funzioni già consolidate, sia,
ancor di più, per i nuovi compiti che le scuole devono
continuamente affrontare.
I
dirigenti sono chiamati a rendere conto del loro operato,
e questo richiede un enorme dispendio di tempo e di energie.
Siccome
permangono grandi differenze nella qualità delledilizia
scolastica e delle infrastrutture ci sono lotte e diatribe che
richiedono la capacità di conciliare interessi economici
contrastanti: quelli per ledilizia e le infrastrutture da
un lato e quelli per altri settori dellistruzione dallaltro.
Reti
:
Le
reti costituiscono una caratteristica di questo scenario; sono
attivate da persone motivate e da gruppi che comunicano fra loro
per condividere possibili soluzioni. Ci sono programmi pilota
che ricevono specifici finanziamenti da parte dellamministrazione,
ma la natura gerarchica del sistema burocratico si scontra con
il funzionamento delle reti, e poiché i livelli di motivazione
necessari non sono generalizzati, le reti sostenute da fondi aggiuntivi
finiscono per scomparire al termine del programma finanziato.
Lamministrazione scolastica, centralizzata e burocratica,
lega infatti il sostegno economico a una serie di procedure e
progetti e quando questi si concludono lattività
di rete tende a svanire con loro.
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Scenario
1.b " Lesodo degli insegnanti- lo scenario del collasso
In
questo scenario si prevede una forte crisi dovuta alla mancanza
di insegnanti, la quale risulta refrattaria a tutte le risposte
politiche di tipo convenzionale.
La
crisi è innescata dal rapido invecchiamento della professione,
una professione esacerbata dal basso morale degli insegnanti,
attratti da più appetibili opportunità di lavoro.Irrealistica
risulta lattribuzione di consistenti miglioramenti economici
per attirare e trattenere gli insegnanti, poiché questo
comporta investimenti enormi e insostenibili, considerato lelevatissimo
numero di insegnanti necessari a far funzionare lapparato
dellistruzione. In ogni caso i tempi necessari per vedere
gli effetti di tali misure sarebbero lunghissimi. Questa crisi
presenta grandi disparità a seconda delle aree socio-geografiche
e delle diverse discipline dinsegnamento. Gli esiti possono
essere molto diversi : ad un estremo un circolo vizioso di tagli
e conflitti; allaltro estremo strategie di emergenza capaci
di stimolare innovazioni radicali e cambiamenti complessivi.
Governo:
La
crisi rafforza in un primo tempo il potere centrale, chiamato
a svolgere nuovi compiti per fronteggiare la situazione. Successivamente
questo tende ad indebolirsi, di fronte alla difficoltà
di risolvere la crisi. Le comunità dove non si registrano
gravi carenze di insegnanti cercano di proteggersi e di ampliare
la loro autonomia nei confronti delle autorità nazionali.
E possibile un intensificazione degli interessi delle
aziende e dei media nel mercato dellistruzione.
A
livello internazionale, si prevede un aumento della cooperazione
tra i Paesi con lorganizzazione di una sorta di compra-vendita
di insegnanti qualificati, anche fra Nord e Sud. Queste iniziative
possono però fallire nel caso di carenze generalizzate
o nel caso in cui troppe nazioni competano per gli acquisti
Leadership
e management:
Si
manifestano le stesse caratteristiche dello scenario 1.a , ma
in questo caso sintetizzabili in termini di
management di crisi, che si estende dai sistemi ai singoli
manager locali e leader di scuola. Nelle aree che più di
altre si sono salvate dal collasso si assiste allo
sviluppo di una mentalità da fortezza .
Appare
molto probabile che in queste condizioni si restringano gli investimenti
per le infrastrutture scolastiche , dal momento che i fondi devono
essere sempre più dirottati sui salari, nello sforzo di
attirare il maggior numero possibile di insegnanti.
Laddove
il collasso porta ad ulteriori tagli e conflitti,
si acuisce la presenza del management di crisi, laddove
invece le strategie di emergenza hanno successo, con forme dinnovazione
e di cambiamento, si ha l emergere di nuovi quadri di manager
e leader .
Reti:
In
questo scenario si sviluppano di necessità reti e partenariati.
Le stesse reti, però, anziché essere indirizzate
alla condivisione del sapere professionale finiscono per concentrare
tutti gli sforzi sui bisogni di sopravvivenza, spinte in questo
dal management di crisi. La direzione che assumerà questo
scenario- tagli o dinamismo- definirà la collocazione delle
reti: marginale nel primo caso, critica nel secondo.
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Scenari
2.a e 2.b:
"Rilancio della scuola"
Gli
scenari della ri-scolarizzazione o rilancio
della scuola vedono grandi investimenti e diffusi riconoscimenti
per le scuole e i loro risultati, compresi quelli per i professionisti
dellistruzione. Una forte priorità viene data sia
alla qualità che allequità. Nello scenario
2.a lattenzione è soprattutto concentrata sulla socializzazione
e sulle scuole-comunità, in parziale contrasto con il più
forte orientamento verso gli aspetti cognitivi dello scenario
2.b.
Scenario
2.a " Le scuole come centri della socializzazione
Le
scuole in questo scenario si propongono come il più efficace
baluardo contro la frammentazione sociale, familiare e della comunità.
Assumono consistenti compiti collettivi e comunitari, condividendo
ampie responsabilità con gli altri corpi sociali, sviluppano
istituti di istruzione terziaria e permanente, e si fondano su
di un elevato professionalismo degli insegnanti. Sono previsti
ingenti sostegni finanziari per garantire ambienti di apprendimento
di qualità e ampi riconoscimenti agli insegnanti e alle
scuole.
Governo
:
In
questo scenario è esaltata la dimensione locale nellassunzione
delle decisioni e delle iniziative, in un contesto comunque di
unautorità nazionale forte, specialmente nel caso
di comunità con un debole capitale sociale e scarse infrastrutture.
Non si tratta semplicemente di spostare poteri e gerarchie esistenti
dallalto al basso, ma di creare vere e proprie forme di
governo nuovo, dando maggiore voce a gruppi, imprese ecc
La questione cruciale è costituita dal pilotaggio macro.
Gli scambi a livello internazionale si pongono come la caratteristica
prevalente di questo scenario, ma il controllo sovranazionale
viene esercitato attraverso linee guida più che attraverso
dettagliate regolazioni.
Leadership
e management:
In
questo scenario il management è complesso. La scuola diventa
il centro di un dinamico scambio fra gruppi, comunità e
attori dellinsegnamento, una casa a porte aperte e muri
bassi, dove i
programmi
ufficiali di apprendimento si integrano con unampia gamma
di altre attività. La leadership diventa più distribuita
e collegiale. Strutture di sostegno a livello locale, nazionale
e internazionale, facilitano il management di questo scenario,
compreso il management delle infrastrutture, su cui si riversano
maggiori investimenti, in parte mirati a migliorare la qualità
delle infrastrutture e delle attrezzature e in parte volti ad
estendere la quantità e la qualità delle funzioni
sociali che la scuola è chiamata a svolgere
Reti:
In
questo scenario gli interessi della comunità- linguistici,
culturali, professionali, geografici trovano una fortissima
espressione nella scuola, che assume un grande spazio nel promuoverli
e soddisfarli.
In
tale contesto fioriscono le reti e la cooperazione, sia come espressione
dei diversi interessi della comunità ( come nello scenario
3.a) sia come nuove modalità di governo ( come nello scenario
2.b)
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Scenario 2.b "Scuole come organizzazioni
d apprendimento
In
questo scenario, le scuole si rivitalizzano intorno ad unagenda
che pone al centro la funzione cognitiva, una cultura di qualità,
la sperimentazione, la diversità e l innovazione.
Fioriscono nuove forme di valutazione e di verifica delle competenze.
Le TIC sono ampiamente utilizzate insieme ad altri mezzi di apprendimento
sia tradizionali che nuovi. La gestione della conoscenza occupa
il primo posto, e la grandissima maggioranza delle scuole ben
giustificano lappellativo di organizzazioni di apprendimento.
Si sviluppano estesi legami con listruzione terziaria e
altre organizzazioni.
Governo:
Lassunzione
delle decisioni è fortemente radicata nelle scuole e nella
professione docente. Questo potere non è comunque esclusivo
e autoreferenziale, considerato il potente coinvolgimento dei
genitori, delle compagnie multinazionali e nazionali e dellistruzione
terziaria. Sono necessarie forti strutture di guida e infrastrutture
di sostegno, specialmente in quelle comunità dove più
deboli sono le risorse sociali. Reti internazionali di studenti
e insegnanti diventano la norma. I Paesi che intraprendono la
via indicata da questo scenario, attirano una grande attenzione
a livello internazionale e si qualificano come leader
mondiali.
Leadership
e management:
La
leadership professionale sostituisce la gestione amministrativa
degli scenari burocratici.
Nelle
scuole-organizzazioni di apprendimento non ci sono gerarchie verticali
ma strutture orizzontali, con squadre e reti che assumono molti
dei compiti normalmente svolti da singoli individui. Convenzioni
e criteri di qualità sostituiscono le forme più
fiscali di valutazione/controllo, e laddove insorgono problemi
di qualità vengono risolti, ai diversi livelli, attraverso
forme di mediazione professionale. Come nel precedente scenario,
ci sono molte strutture di supporto accessibili a tutti coloro
che si impegnano nella scuola.
Per queste facilitazioni ed impianti, sono previsti grandi investimenti,
in parte ottenuti attraverso partenariati con il settore delle
aziende.
Reti:
Le
reti, organizzate per competenze , comprese quelle specifiche
degli insegnanti, costituiscono una caratteristica fondamentale
di questo scenario. I modelli burocratici e gerarchici lasciano
il posto a organizzazioni di rete orizzontali e collaborative,
e si costituiscono numerosi partenariati con vari stakeholder.
La
gestione e il governo dellorganizzazione scolastica si basano
in larga misura sulla rete, con tutte le caratteristiche positive
del professionalismo e del dinamismo, ma anche con tutti i potenziali
problemi di instabilità e differenziazione a macchie.
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Scenario 3.a e 3.b:
"De-scolarizzazione"
Linsoddisfazione
di unampia gamma di attori conduce allo smantellamento più
o meno profondo dei sistemi distruzione, anziché,
come negli scenari 2, a miglioramenti dello status professionale
e a generosi rifinanziamenti delle scuole.
Nello
scenario 3.a prevalgono nuove reti di apprendimento, mentre
nello scenario 3.b meccanismi competitivi di mercato.
Scenario
3.a "Reti di apprendimento e società di rete"
Linsoddisfazione
nei confronti delle istituzioni scolastiche e lemergere
di richieste diversificate distruzione portano allabbandono
delle scuole in favore di una moltitudine di reti di apprendimento,
il cui sviluppo viene accelerato dalle possibilità offerte
da potenti ed economiche Tecnologie dellInformazione e della
Comunicazione (TIC). La de-istituzionalizzazione fino allo smantellamento
dei sistemi scolastici costituisce una caratteristica dellemergente
network society. Varie voci, culturali, religiose
e della comunità assumono unimportanza prioritaria
nella socializzazione e organizzazione dellapprendimento
dei bambini, alcune sono a carattere locale, altre a distanza
attraverso lutilizzo delle reti .
Governo:
Questo
scenario presuppone una sostanziale rimozione degli schemi di
governo e di valutazione esistenti. Si rafforzano le dimensioni
locali e internazionali a spese di quella nazionale- per esempio
sono prevedibili nuove forme di accreditamento internazionale.
I
ruoli delle autorità pubbliche si riducono alla regolazione
del mercato, alla definizione dello spartiacque digitale e alla
supervisione di ciò che rimane del sistema scolastico pubblico.
Questo
scenario è definito quasi interamente dalla mancanza di
strutture di governo.
Leadership
e management:
Via
via che il sistema si trasforma in reti interconnesse, autorità
e leadership assumono un carattere sempre più diffuso.
Molto di quanto è ora organizzato dalle autorità
scolastiche e dalle scuole viene assunto dai singoli e dai gruppi
dinteresse, che sviluppano propri progetti e metodi educativi.
La gestione dellistruzione invece di semplificarsi diventa
estremamente complessa.
Il superamento delle strutture consolidate fa sorgere grandi aspettative
nei confronti dei nuovi attori dellistruzione, in particolare
dei mini-sistemi, capaci di insegnare, agevolare,
organizzare le risorse della comunità, di impegnarsi nei
confronti dello sviluppo professionale, di gestire infrastrutture
e risorse finanziarie. Lo smantellamento del sistema implica una
sostanziale riduzione degli impianti e degli edifici scolastici,
dal momento che il loro posto viene preso da organizzazioni di
mercato come nello scenario 3.b. Assumono un ruolo importante
le strutture private. Si pone il problema di gestire e utilizzare
diversamente gli edifici esistenti o di venderli.
Reti:
Le
reti definiscono e caratterizzano questo scenario in tutti i suoi
aspetti, anche se, come si è visto, esse sono un elemento
rilevante in tutti gli scenari, pur con modalità e forme
diverse . In questo scenario non si trovano tutte le forme precedentemente
discusse , quali ad esempio i collegamenti fra scuole, insegnanti
e istituzioni dellistruzione terziaria , dal momento che
queste forme sono connesse ai sistemi scolastici esistenti in
via di estinzione.
La
caratteristica più spiccata di questo scenario sono i gruppi
e i sistemi informali, che prendono il posto delle strutture educative
formali.
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Scenario 3.b "Estensione del modello di
mercato
Questo
scenario prevede lestensione delle attuali caratteristiche
del mercato al settore dellistruzione. Questo processo è
alimentato dallinsoddisfazione dei consumatori
in situazioni socio-culturali in cui listruzione è
considerata più un bene privato che pubblico. Molte nuove
agenzie vengono sollecitate a entrare nel mercato dellapprendimento,
incoraggiate da riforme strutturali dei finanziamenti, degli incentivi
e delle regole.
Un
fiorire di indicatori e di modalità di accreditamento si
sostituiscono al monitoraggio pubblico diretto e alla regolazione
del curricolo. Abbondano le innovazioni ma sono presenti anche
dolorose fasi di transizione e lapprofondirsi delle disuguaglianze.
Governo:
Questo
scenario che prevede il sostanziale smantellamento delle scuole
e la creazione di unampia gamma di altri fornitori di istruzione
per i giovani, comporta una drastica riduzione del ruolo dei poteri
centrali e delle autorità della pubblica istruzione. A
loro è riservata la funzione di regolazione del mercato,
ma con un coinvolgimento diretto molto minore nel pilotaggio e
monitoraggio.
E
ipotizzabile lemergere di agenzie di formazione e di accreditamento
a livello internazionale , anche se ci sono molti attori, per
la maggioranza privati, operanti a tutti i livelli- locale, nazionale,
internazionale. E presente unampia gamma di stakeholder
che hanno voce in capitolo nel governo dellistruzione.
Leadership e management:
Mentre
il modello amministrativo di management e leadership è
dominante negli scenari 1.a e 1.b, e il modello professionale
in quelli 2.a e 2.b, in questi ultimi due sono evidenti i modelli
dellimpresa. Ma il management non si riduce completamente
allimprenditorialità poiché tutte le caratteristiche
di management e leadership dei precedenti scenari sono necessari
anche nel modello di mercato: acume amministrativo, management
di crisi, coinvolgimento della comunità, gerarchia orizzontale
e lavoro di squadra, leadership professionale e competenze polivalenti.
Si
estendono i luoghi nei quali vengono esercitati management e leadership,
con una centralità per le funzioni dinformazione
e di guida, di definizione degli indicatori per la valutazione,
dinterazione dinamica tra offerta e domanda di istruzione.
Vengono
introdotti molti cambiamenti nelle proprietà, affitto e
gestione delle strutture e infrastrutture.
Questo
modello se da un lato produce soluzioni molto innovative, dallaltro
può favorire una crescita delle disuguaglianze: ingenti
risorse per listruzione in alcuni luoghi e infrastrutture
fatiscenti in altri
Reti:
La
varietà dei modelli organizzativi in questo scenario di
de-scolarizzazione porta ad un fiorire di reti e di
partenariati, che possono essere internazionali, nazionali o regionali,
e alcuni tipicamente locali. Le reti sono presenti sia in aree
in cui il mercato va male sia in aree in cui il mercato gode di
ottima salute. Specialmente nel secondo caso, comunque, la partecipazione
alle reti è guidata più da ragioni di competitività
che da motivazioni altruistiche o educative.
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nota
1:
Sulla base dei commenti ricevuti dopo la pubblicazione del 2001,
i sei scenari OCSE sono stati raggruppati in modo leggermente diverso,
con linserimento nel primo gruppo ( continuazione dello
status quo) dello scenario del meltdown , e con la collocazione
nellultimo gruppo (de-scolarizzazione) del modello
di mercato . La versione qui presentata è quella aggiornata
dopo i commenti.
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